Часть 2
Личный опыт
«Записные книжки «игрека»-руководителя»
Как работать с поколением Z? А если они еще и физики?
Лена Брандт, руководитель направления по связям с общественностью, Московский физико-технический институт, 29 лет. Управленческий стаж: 2,5 года (формально), более 7 лет (неформально). Возраст подчиненных: штатные сотрудники 24-28 лет (5 человек), внешатные 19-22 года (20+ человек)
Я руковожу пресс-службой в ведущем научном центре России - МФТИ. Коллеги «с рынка», которых я привела с собой - это люди моего поколения, рожденные в 80-х. Однако в нашей работе активно участвуют студенты, причем не в побочных, а в основных бизнес-процессах. Поэтому особенность нашего коллектива в том, что в нем сталкиваются одновременно и два поколения - Y и Z, - и два очень далеких друг от друга класса людей: московские пиарщики и так называемые «физики из Долгопрудного». На стыке этих культур происходят интересные процессы и получаются продуктивные результаты. Наверное, именно в контексте этих разных типажей мой опыт работы с поколением Z отличается от распространенного - я думаю, что это более целостные и целеустремленные люди, чем предыдущее поколение.
Юный возраст большой части нашей команды изначально обусловлен не моим сознательным выбором, а тем, что их вокруг нас много (несмотря на бурно развивающуюся научно-исследовательскую деятельность, МФТИ - это все-таки в первую очередь университет, в котором учится больше 6 тысяч студентов), то есть привлекать этот кадровый ресурс проще, чем брать людей с внешнего рынка. Но важно другое: эти люди, несмотря на отсутствие опыта, зачастую более зрелые и профессионально пригодные, чем люди с того самого внешнего рынка, даже с наличием опыта.
Чем эти люди отличаются от взрослого рынка труда, от того самого поколения Y? Я бы сказала, целостностью, внятностью приоритетов и умением работать в команде. У них есть внутренняя ориентация на результат - если задача им интересна, их не нужно "пинать" и дополнительно мотивировать. У нас не существует другой формы наказания кроме как не дать больше работу (в случае несоблюдения сроков или сомнительного качества результата). Есть ощущение, что эти ребята в большей степени ценят продукт своего труда, чем те деньги, которые за него получают. Они уважают себя и ждут уважения к себе от других. Они привыкли к тому, что с их мнением считаются, что они равны «взрослым», но не в режиме эгоцентризма, - они так же готовы считаться с мнением других, и что интересно, цена этого мнения будет зависеть от содержания и обоснованности, а не от статуса того, кто его высказывает. Эти люди готовы действительно работать коллективно и принимать совместные решения. Многие из них знают, чего хотят от жизни, и берутся за работу, только если понимают, что опыт, который они получат, отвечает их приоритетам. Поэтому, предлагая человеку поколения Z за что-то взяться, нужно в первую очередь подумать о том, интересно ли ему будет это делать, как ему это поможет в жизни. Руководство командой из постановки задач превращается в поиск маленьких и больших win-win-стратегий, то есть таких видов деятельности, от которых выигрывает и сам сотрудник, и заказчик - в лице руководителя или, что случается не реже, всей команды.
Я и в самой себе чувствую большую разницу в отношении к этому поколению. Вопреки распространенной в России схеме работы со студентами, в которой они воспринимаются как дешевая рабочая сила и поэтому им отдают все, чего не хочется делать старшим, у нас все ровно наоборот. «Черновую», рутинную, малосодержательную работу мы со старшими коллегами берем на себя. Студенты же занимаются креативом и контентом: они пишут научные новости и материалы в СМИ, организуют сложные процессы вроде городских мероприятий, ведут проекты, которые сами вызвались вести или даже придумали. И принципиально получают за это пусть и не очень большие, но обяза
тельные гонорары.
Я должна еще раз подчеркнуть, что все описанные выше характеристики могут быть не свойственны средним представителям поколения Z. Например, общаясь с коллегами из других вузов, я чаще всего слышу, что у них не получается так работать со студентами – «не то качество материала», «наши ребята, конечно, хорошие, но не физтехи». То есть во многом моя выборка смещенная, и делать на основании ее какие-то общие выводы не стоит. Однако среди упомянутых особенностей моих юных коллег есть одна характеристика, которая, как мне кажется, все-таки свойственна всему поколению, родившемуся в конце 90-х. И это - беспрецедентная для России компетенция работать в команде.
Культура реальной коллективной работы - той, в которой решения принимаются сообща, власть децентрализована, авторитет в каждом вопросе зависит от реальной компетенции, а не формального статуса сотрудника, где каждый имеет право на мнение, все постоянно и много общаются, правила поведения в группе определяются сообща, задачи ставятся и решаются стихийно, информация верифицируется коллективно, все в курсе всего - в общем, культура работы, именуемая нынче модным словом «аджайл», для России очень не свойственна и трудна. У нас привыкли к принципам «я начальник, ты дурак», к закрытости, к тому, что каждый сидит в своем кабинете и в одно лицо принимает решения, руководитель не делится информацией с сотрудниками, потому что им ее знать не обязательно, и решение остается за кем-то главным. Но кажется, люди, родившиеся в 90-х, умеют и хотят жить по-другому - а значит, вместе с поколением Z в нашу экономику приходит мощная и несказанно более эффективная культура коллективности.
Показательно, что корпоративный рынок завоевывает мессенджер «Телеграм». Именно он, так же, как и специализированные сервисы для командной работы вроде Slack или Trello, позволяет взаимодействовать в максимально эффективном коллективном режиме. У нас, например, любой проект, от статьи до большого ивента, считается начатым, когда у него появляется одноименный чат. Каждый сотрудник состоит в среднем в 5-10 чатах, а руководитель каждого из направлений - в 20-30. Люди под задачи ищутся спонтанно, и что удивительно, всегда находятся. Зачастую сами задачи генерятся не сверху, а снизу, и проходят общественное одобрение. В рабочем процессе царит коллективный разум, где фотограф может поправить терминологическую ошибку, а админ сайта подсказать эксперта. Поколение Z убедительно демонстрирует нам, что аджайл может существовать не только в передовых айти-компаниях Кремниевой долины, в некоторым смысле он может работать и в российском государственном вузе, главное, чтобы была критическая масса людей, которым в таких условиях комфортно работать.
А если подчиненные старше?
Александра Лаврова, руководитель отдела новых медиа в издательском агентстве. Сейчас мне 28 лет, в издательство я пришла в два с половиной года назад, мне тогда было 25.
Агентство раньше специализировалось только на печатных изданиях, но и условия рынка, и требования клиентов диктовали определенные условия – пора было выходить на новый уровень и начинать реализовывать digital-проекты. Я училась на журфаке в МГУ на вечернем отделении, поэтому работать я пошла в 17 лет, на первом курсе. До этого агентства у меня уже был за спиной приличный опыт в качестве фоторедактора, выпускающего редактора, руководителя проектов. Я много работала с людьми, у меня всегда было много подрядчиков в проектах, и вопросов с коммуникацией как с клиентами, так и с подчиненными не было. Сюда я сразу пришла на руководящую должность, довольно весомую в иерархии нашего не очень большого агентства.
Сейчас у меня в отделе в штате 3 человека: шеф-редактор, координатор проектов, видеопродюсер. Если говорить о штате подрядчиков, то это еще примерно 10 человек, которые делают проекты под запрос. Тут и web-дизайн, и программирование, и авторы, и операторы с монтажерами.
Работа довольно сложная, так как мы по сути – клиентский сервис, а клиенты (особенно крупные и с большими бюджетами) как правило, строгие, требовательные, увлеченные. Работы много, и существенная часть ее – это именно коммуникация с клиентом. Надо понять, чего он хочет, когда он это хочет получить, какой бюджет готов потратить – довольно стандартный набор вопросов. Кроме этого важно понять, как устроена компания клиента изнутри – я всегда стараюсь посмотреть изнутри на то, как у них все устроено, присмотреться.
У меня никогда не было проблем в работе с людьми, но все же раньше, на предыдущих работах, у меня не было полноценной ответственности за их действия. Разница в том, что раньше я делегировала какие-то части работы, но в конечном счете проект весь был в моей голове, я сама много что делала, как говорится, «руками». Было сложно перестроиться: все-таки управлять – это другое. Моя задача сейчас – запускать проекты, следить за тем, чтобы они функционировали, придумывать и продвигать новые направления, работать с негативом от клиента (к счастью, таких случаем немного). Пришлось научиться расставаться с людьми – я никого не уволила, но были случаи, когда становилось очевидно, что человек не подходит. К счастью, нам удавалось расставаться по обоюдному согласию.
Так складывается, что все мои подчиненные, кроме координатора проектов, старше меня. Честно скажу, что я не очень смотрю на возраст человека, когда беру его на работу – меня не смущает, что кто-то старше. Самая большая разница в возрасте была в 20 лет. Конечно, это был человек другого поколения, он из армии вернулся, когда я только родилась, это человек советской закалки. Но и мне было интересно с ним, у нас получился отличный тандем, и мы остались хорошими друзьями (этот шеф-редактор проработал год). По натуре я начальник-друг, я всегда за людей, я всегда отстаиваю их интересы, защищаю перед клиентами, могу поставить на место клиентов, если они начинают вести себя не очень адекватно. Перед своим начальством тоже всегда защищаю своих сотрудников. Это и есть та самая ощутимая нематериальная мотивация для людей – знать, что о тебе думают, тебя понимают, о тебе заботятся, к тебе относятся как к крутому специалисту, а не просто как к рядовому сотруднику, который легко заменяем. Отдел у меня не очень большой, но работа специфическая, и клиенты сложные - многие не справлялись, уходили сами. Это проблема, потому что, как правило, поиск нового человека – это многократные круги собеседований, поисков, потом долгая история с введением человека в курс дела. И, как я уже сказала раньше, я достаточно сильно привязываюсь к людям, я их всех люблю, поэтому сложно, когда кто-то уходит. Но в итоге через два года сложилась, наконец, dream-team. Сейчас мы очень здорово и, как мне кажется, слажено работаем.
Автор: Ольга Косовская
Личный опыт
«Записные книжки «игрека»-руководителя»
Как работать с поколением Z? А если они еще и физики?
Лена Брандт, руководитель направления по связям с общественностью, Московский физико-технический институт, 29 лет. Управленческий стаж: 2,5 года (формально), более 7 лет (неформально). Возраст подчиненных: штатные сотрудники 24-28 лет (5 человек), внешатные 19-22 года (20+ человек)
Я руковожу пресс-службой в ведущем научном центре России - МФТИ. Коллеги «с рынка», которых я привела с собой - это люди моего поколения, рожденные в 80-х. Однако в нашей работе активно участвуют студенты, причем не в побочных, а в основных бизнес-процессах. Поэтому особенность нашего коллектива в том, что в нем сталкиваются одновременно и два поколения - Y и Z, - и два очень далеких друг от друга класса людей: московские пиарщики и так называемые «физики из Долгопрудного». На стыке этих культур происходят интересные процессы и получаются продуктивные результаты. Наверное, именно в контексте этих разных типажей мой опыт работы с поколением Z отличается от распространенного - я думаю, что это более целостные и целеустремленные люди, чем предыдущее поколение.
Юный возраст большой части нашей команды изначально обусловлен не моим сознательным выбором, а тем, что их вокруг нас много (несмотря на бурно развивающуюся научно-исследовательскую деятельность, МФТИ - это все-таки в первую очередь университет, в котором учится больше 6 тысяч студентов), то есть привлекать этот кадровый ресурс проще, чем брать людей с внешнего рынка. Но важно другое: эти люди, несмотря на отсутствие опыта, зачастую более зрелые и профессионально пригодные, чем люди с того самого внешнего рынка, даже с наличием опыта.
Чем эти люди отличаются от взрослого рынка труда, от того самого поколения Y? Я бы сказала, целостностью, внятностью приоритетов и умением работать в команде. У них есть внутренняя ориентация на результат - если задача им интересна, их не нужно "пинать" и дополнительно мотивировать. У нас не существует другой формы наказания кроме как не дать больше работу (в случае несоблюдения сроков или сомнительного качества результата). Есть ощущение, что эти ребята в большей степени ценят продукт своего труда, чем те деньги, которые за него получают. Они уважают себя и ждут уважения к себе от других. Они привыкли к тому, что с их мнением считаются, что они равны «взрослым», но не в режиме эгоцентризма, - они так же готовы считаться с мнением других, и что интересно, цена этого мнения будет зависеть от содержания и обоснованности, а не от статуса того, кто его высказывает. Эти люди готовы действительно работать коллективно и принимать совместные решения. Многие из них знают, чего хотят от жизни, и берутся за работу, только если понимают, что опыт, который они получат, отвечает их приоритетам. Поэтому, предлагая человеку поколения Z за что-то взяться, нужно в первую очередь подумать о том, интересно ли ему будет это делать, как ему это поможет в жизни. Руководство командой из постановки задач превращается в поиск маленьких и больших win-win-стратегий, то есть таких видов деятельности, от которых выигрывает и сам сотрудник, и заказчик - в лице руководителя или, что случается не реже, всей команды.
Я и в самой себе чувствую большую разницу в отношении к этому поколению. Вопреки распространенной в России схеме работы со студентами, в которой они воспринимаются как дешевая рабочая сила и поэтому им отдают все, чего не хочется делать старшим, у нас все ровно наоборот. «Черновую», рутинную, малосодержательную работу мы со старшими коллегами берем на себя. Студенты же занимаются креативом и контентом: они пишут научные новости и материалы в СМИ, организуют сложные процессы вроде городских мероприятий, ведут проекты, которые сами вызвались вести или даже придумали. И принципиально получают за это пусть и не очень большие, но обяза
тельные гонорары.Я должна еще раз подчеркнуть, что все описанные выше характеристики могут быть не свойственны средним представителям поколения Z. Например, общаясь с коллегами из других вузов, я чаще всего слышу, что у них не получается так работать со студентами – «не то качество материала», «наши ребята, конечно, хорошие, но не физтехи». То есть во многом моя выборка смещенная, и делать на основании ее какие-то общие выводы не стоит. Однако среди упомянутых особенностей моих юных коллег есть одна характеристика, которая, как мне кажется, все-таки свойственна всему поколению, родившемуся в конце 90-х. И это - беспрецедентная для России компетенция работать в команде.
Культура реальной коллективной работы - той, в которой решения принимаются сообща, власть децентрализована, авторитет в каждом вопросе зависит от реальной компетенции, а не формального статуса сотрудника, где каждый имеет право на мнение, все постоянно и много общаются, правила поведения в группе определяются сообща, задачи ставятся и решаются стихийно, информация верифицируется коллективно, все в курсе всего - в общем, культура работы, именуемая нынче модным словом «аджайл», для России очень не свойственна и трудна. У нас привыкли к принципам «я начальник, ты дурак», к закрытости, к тому, что каждый сидит в своем кабинете и в одно лицо принимает решения, руководитель не делится информацией с сотрудниками, потому что им ее знать не обязательно, и решение остается за кем-то главным. Но кажется, люди, родившиеся в 90-х, умеют и хотят жить по-другому - а значит, вместе с поколением Z в нашу экономику приходит мощная и несказанно более эффективная культура коллективности.
Показательно, что корпоративный рынок завоевывает мессенджер «Телеграм». Именно он, так же, как и специализированные сервисы для командной работы вроде Slack или Trello, позволяет взаимодействовать в максимально эффективном коллективном режиме. У нас, например, любой проект, от статьи до большого ивента, считается начатым, когда у него появляется одноименный чат. Каждый сотрудник состоит в среднем в 5-10 чатах, а руководитель каждого из направлений - в 20-30. Люди под задачи ищутся спонтанно, и что удивительно, всегда находятся. Зачастую сами задачи генерятся не сверху, а снизу, и проходят общественное одобрение. В рабочем процессе царит коллективный разум, где фотограф может поправить терминологическую ошибку, а админ сайта подсказать эксперта. Поколение Z убедительно демонстрирует нам, что аджайл может существовать не только в передовых айти-компаниях Кремниевой долины, в некоторым смысле он может работать и в российском государственном вузе, главное, чтобы была критическая масса людей, которым в таких условиях комфортно работать.
А если подчиненные старше?
Александра Лаврова, руководитель отдела новых медиа в издательском агентстве. Сейчас мне 28 лет, в издательство я пришла в два с половиной года назад, мне тогда было 25.
Агентство раньше специализировалось только на печатных изданиях, но и условия рынка, и требования клиентов диктовали определенные условия – пора было выходить на новый уровень и начинать реализовывать digital-проекты. Я училась на журфаке в МГУ на вечернем отделении, поэтому работать я пошла в 17 лет, на первом курсе. До этого агентства у меня уже был за спиной приличный опыт в качестве фоторедактора, выпускающего редактора, руководителя проектов. Я много работала с людьми, у меня всегда было много подрядчиков в проектах, и вопросов с коммуникацией как с клиентами, так и с подчиненными не было. Сюда я сразу пришла на руководящую должность, довольно весомую в иерархии нашего не очень большого агентства.
Сейчас у меня в отделе в штате 3 человека: шеф-редактор, координатор проектов, видеопродюсер. Если говорить о штате подрядчиков, то это еще примерно 10 человек, которые делают проекты под запрос. Тут и web-дизайн, и программирование, и авторы, и операторы с монтажерами.
Работа довольно сложная, так как мы по сути – клиентский сервис, а клиенты (особенно крупные и с большими бюджетами) как правило, строгие, требовательные, увлеченные. Работы много, и существенная часть ее – это именно коммуникация с клиентом. Надо понять, чего он хочет, когда он это хочет получить, какой бюджет готов потратить – довольно стандартный набор вопросов. Кроме этого важно понять, как устроена компания клиента изнутри – я всегда стараюсь посмотреть изнутри на то, как у них все устроено, присмотреться.
У меня никогда не было проблем в работе с людьми, но все же раньше, на предыдущих работах, у меня не было полноценной ответственности за их действия. Разница в том, что раньше я делегировала какие-то части работы, но в конечном счете проект весь был в моей голове, я сама много что делала, как говорится, «руками». Было сложно перестроиться: все-таки управлять – это другое. Моя задача сейчас – запускать проекты, следить за тем, чтобы они функционировали, придумывать и продвигать новые направления, работать с негативом от клиента (к счастью, таких случаем немного). Пришлось научиться расставаться с людьми – я никого не уволила, но были случаи, когда становилось очевидно, что человек не подходит. К счастью, нам удавалось расставаться по обоюдному согласию.
Так складывается, что все мои подчиненные, кроме координатора проектов, старше меня. Честно скажу, что я не очень смотрю на возраст человека, когда беру его на работу – меня не смущает, что кто-то старше. Самая большая разница в возрасте была в 20 лет. Конечно, это был человек другого поколения, он из армии вернулся, когда я только родилась, это человек советской закалки. Но и мне было интересно с ним, у нас получился отличный тандем, и мы остались хорошими друзьями (этот шеф-редактор проработал год). По натуре я начальник-друг, я всегда за людей, я всегда отстаиваю их интересы, защищаю перед клиентами, могу поставить на место клиентов, если они начинают вести себя не очень адекватно. Перед своим начальством тоже всегда защищаю своих сотрудников. Это и есть та самая ощутимая нематериальная мотивация для людей – знать, что о тебе думают, тебя понимают, о тебе заботятся, к тебе относятся как к крутому специалисту, а не просто как к рядовому сотруднику, который легко заменяем. Отдел у меня не очень большой, но работа специфическая, и клиенты сложные - многие не справлялись, уходили сами. Это проблема, потому что, как правило, поиск нового человека – это многократные круги собеседований, поисков, потом долгая история с введением человека в курс дела. И, как я уже сказала раньше, я достаточно сильно привязываюсь к людям, я их всех люблю, поэтому сложно, когда кто-то уходит. Но в итоге через два года сложилась, наконец, dream-team. Сейчас мы очень здорово и, как мне кажется, слажено работаем.
Автор: Ольга Косовская
Комментарии:
Вам наверняка попадались в жизни родители, чрезмерно опекающие своих детей.
Результаты нового исследования свидетельствуют о том, что родители, регулярно уделяющие внимание уходу за ребенком, создают ему множество преимуществ
Профессор психологии Ребекка Пиллаи Ридел с коллегами из Йоркского университета исследовала факторы, обуславливающие тревогу ожидания боли при вакцинации.