Wenn jemand am Arbeitsplatz schlecht behandelt wird, können Kolleginnen und Kollegen darauf mit Mitgefühl reagieren — oder mit Schadenfreude. Einer Studie der Universität Zürich zufolge entsteht Schadenfreude vor allem in stark wettbewerbsorientierten Arbeitsumgebungen: Dort kann das Unglück einer Person den Zielen einer anderen Person dienen. Noch problematischer ist, dass Schadenfreude ansteckend sein kann. Gerade deshalb sind ein inklusives Arbeitsklima und gemeinsame Teamziele besonders wichtig.
Die meisten Beschäftigten haben schon erlebt oder davon gehört, dass Kolleginnen oder Kollegen am Arbeitsplatz schlecht behandelt, hinter ihrem Rücken abgewertet oder gemobbt wurden. Bisher ging ein großer Teil der Forschung davon aus, dass Beobachtende vor allem Mitgefühl mit den Betroffenen empfinden und Ärger gegenüber denjenigen, die andere schlecht behandeln. Jamie Gloor, Wirtschaftswissenschaftlerin an der Universität Zürich, hält diese Sicht jedoch für zu einfach. Gemeinsam mit Kolleginnen und Kollegen der Shanghai Jiao Tong University und der National University of Singapore untersuchte sie Entstehung, Entwicklung und Folgen von Schadenfreude — einer Emotion, über die schon seit Aristoteles philosophiert wurde, die in der modernen Organisationsforschung aber lange wenig Beachtung fand.
Wettbewerbsorientierte Arbeitsplätze schaffen ideale Bedingungen für Schadenfreude
Neben positiven sozialen Erfahrungen wie Kollegialität und Unterstützung bieten moderne Organisationen auch Raum für Konkurrenz, Neid und Spannungen zwischen Gruppen. Diese Dynamiken erhöhen die Wahrscheinlichkeit, dass manche Menschen aus der schlechten Behandlung anderer Vorteile ziehen können. Genau unter solchen Bedingungen kann Schadenfreude entstehen und sich verstärken.
„In komplexen und belastenden Arbeitsumgebungen mit ständig steigenden Anforderungen konzentrieren wir uns auf das, was für uns und unsere Ziele besonders wichtig ist“, erklärt Gloor. „Das bedeutet, dass Schadenfreude eher auf Mitarbeitende gerichtet ist, die besonders hervorstechen und beneidet werden. Schlechte Behandlung kann das Spielfeld scheinbar ausgleichen — und die eigenen Chancen auf begehrte Belohnungen, Boni oder Beförderungen erhöhen.“
Der Teufelskreis der Schadenfreude
Die Autorinnen und Autoren erklären, dass Beobachtende ihre Schadenfreude besonders offen zeigen können, wenn sie glauben, die betroffene Person habe die schlechte Behandlung verdient oder trage selbst Verantwortung dafür — etwa wegen früherer Verfehlungen. Die Forschenden unterscheiden dabei zwischen einer Art „gerechter“ Schadenfreude und ambivalenter Schadenfreude, bei der die Freude über das Unglück anderer von Schuld- oder Schamgefühlen begleitet wird.
Das Problem besteht darin, dass Schadenfreude weitere Zyklen von schlechter Behandlung und Mobbing am Arbeitsplatz auslösen kann. Beobachtende können beginnen, die Zielperson ihrer Schadenfreude selbst unfair zu behandeln — etwa indem sie Hilfe verweigern oder die Person aktiv aus sozialen Interaktionen ausschließen.
Die Freude am Schmerz eines anderen Menschen kann so in Organisationen einen destruktiven Kreislauf erzeugen. „Wenn Schadenfreude unter Mitarbeitenden verbreitet wird, kann schlechte Behandlung zur sozialen Norm im Team werden“, fasst Gloor zusammen.
Wettbewerbsdynamiken entgegenwirken
Die Autorinnen und Autoren leiten aus ihren Ergebnissen mehrere Empfehlungen ab. Führungskräfte sollten eine gemeinsame Vision entwickeln und eher Teamziele als rein individuelle Anreize fördern. Ein inklusives Arbeitsklima kann außerdem helfen, Gefühle von Ausgeschlossenheit zu verringern — ein Faktor, der Schadenfreude begünstigen kann.
Zudem betonen die Forschenden die Bedeutung fairer Regeln und Verfahren, um Neid und Ressentiments gegenüber besonders erfolgreichen Mitarbeitenden zu reduzieren. Schließlich kann es sinnvoll sein, informelle Meinungsführerinnen und Meinungsführer in sozialen Gruppen aufmerksam im Blick zu behalten, um destruktive Spiralen schlechter Behandlung frühzeitig zu unterbrechen.