Программы, поощряющие лучших сотрудников, есть практически в каждой компании. Доски почета с суровыми портретами передовиков производства на заводах, фотографии лучших офисных работников на первой полосе корпоративного дайджеста, ежегодное награждение медалями или дипломами — подобные поощрительные программы давно стали общепринятыми. Они недорого обходятся и помогают повысить мотивацию, а значит и производительность. Однако результаты нового исследования Калифорнийского Университета разочаруют многих специалистов по корпоративным коммуникациям или человеческим ресурсам: подобные программы могут не только не повысить, но и значительно снизить общую производительность компании.
Статья «Избыток мотивационных наград: как происходит вытеснение в многозадачной среде» была принята к публикации в журнале «Организационная наука». Она стала первым академическим исследованием, демонстрирующим как дорого могут стоить компаниям безобидные казалось бы программы нефинансового премирования. Но почему? В качестве основной причины исследователи называют нарушение сложившегося в рабочем комьюнити статуса-кво и влияние на восприятие равенства и справедливости. Это может сильно демотивировать лучшую и наиболее эффективную часть сотрудников.
Исследование проводилось под руководством доцента кафедры менеджмента Калифорнийского Университета школы делового администрирования Тимоти Габлера совместно с Яном Ларкиным из Калифорнийского университета в Лос-Анджелесе и Ламаром Пирсом из университета Вашингтона в Сент-Луисе.
В рамках исследования ученые использовали полевые данные из программ посещаемости каждой из пяти промышленных прачечных фабрик на Среднем Западе США. В расчетах общей производительности фабрика-прачечная в значительной степени полагается на личную эффективность работника. Мотивационная программа была разработана таким образом, чтобы поощрять всех пунктуальных и ответственных сотрудников. Для этого работникам было достаточно всегда вовремя приходить на работу и не прогуливать свои смены без уважительной причины. Каждый месяц среди сотрудников с совершенной посещаемостью путем жеребьевки выбирали одного — самого-самого сотрудника в масштабах одной фабрики и торжественно награждали его подарочной картой номиналом $75.
Используя статистику компаний, исследователи проанализировали данные из всех пяти прачечных как до, так и после получения наград и обнаружили удивительные вещи:
— предсказуемо сотрудники, мотивированные на получение наград, позитивно отреагировали на поощрение — они значительно сократили количество опозданий. Но вместо этого они стали манипулировать с правами на использование больничных дней и спустя некоторое время опять вернулись обратно к плохой посещаемости — именно тогда, когда они теряли право на получение награды в текущем месяце;
— награды разрушили и полностью вытеснили самостоятельную внутреннюю мотивацию у ответственных и пунктуальных сотрудников, которые и без поощрения начальства приходили вовремя и не получали за это никаких наград. Эта категория сотрудников увеличила время опозданий после того, как программа была реализована, и они остались без наград;
— предположительно, именно награда уменьшила старания и производительность внутренне мотивированных работников из-за того, что эти сотрудники были недовольны несправедливостью и нарушением равенства;
— в общей сложности, мотивационная программа стоила предприятию 1,4% убытка от суточной производительности. В основном, как раз из-за снижения темпов работы несправедливо обиженных самостоятельных внутренне мотивированных сотрудников.
«Есть сложившееся общественное мнение: не денежные награды могут исподволь мотивировать людей. Способы их воздействия принципиально отличаются от программ финансового вознаграждения. Например, за счет повышения организационной лояльности, поощрения дружеского соревнования, или путем повышения у сотрудников чувства собственного достоинства», — считает Габлер. «Это не совсем так. Просто прошлые исследования были направлены исключительно на поиск преимуществ этих программ, а расходы на них считались незначительными. Нам кажется актуальным исследовать и потенциальные недостатки подобных программ поощрения.
Добросовестные сотрудники, которые и до программ поощрения вели себя хорошо, после их внедрения чувствовали себя подавленными и обиженными, поскольку программа нарушала хрупкий баланс справедливости, сложившийся в организации. Поэтому их производительность страдала вдвойне: не только с точки зрения посещаемости, но и через мотивационный избыток, который не мог не затронуть и другие сферы их работы — в том числе производительность».
Многие компании очень тщательно и скрупулезно рассчитывают бонусы и компенсации сотрудникам, создавая для этого специальное подразделение в департаменте, отвечающем за работу с человеческими ресурсами — comp&ben, то есть — «компенсации и льготы». Габлер считает, что не менее тщательно компании должны подходить и к построению систем нематериальной мотивации сотрудников и оценивать при их разработке не только лежащие на поверхности преимущества, но и возможные непредвиденные расходы, связанные с их реализацией.
«Справедливость — одна из самых важных вещей для вашего работника. Каждый сотрудник очень ценит справедливое отношение и готов платить за это собственной эффективностью. Компаниям, предлагающим программы премирования, необходимо учитывать мнение не только целевой группы — тех, кого они хотели бы подтянуть до уровня идеальных сотрудников — но и тех, кто уже делает правильные вещи, не получая за это никакой награды: риски демотивировать лучших сотрудников очень высоки».
