Более 80% компаний используют программы поощрения сотрудников, основанные на внутрикорпоративном соревновании. Например, «Работник месяца» или «Лучший продавец компании». Новое исследование Калифорнийского Университета обнаружило непредвиденные негативные последствия от использования подобных программ нематериальной мотивации.
Программы, поощряющие лучших сотрудников, есть практически в каждой компании. Доски почета с суровыми портретами передовиков производства на заводах, фотографии лучших офисных работников на первой полосе корпоративного дайджеста, ежегодное награждение медалями или дипломами — подобные поощрительные программы давно стали общепринятыми. Они недорого обходятся и помогают повысить мотивацию, а значит и производительность. Однако результаты нового исследования Калифорнийского Университета разочаруют многих специалистов по корпоративным коммуникациям или человеческим ресурсам: подобные программы могут не только не повысить, но и значительно снизить общую производительность компании.
Статья «Избыток мотивационных наград: как происходит вытеснение в многозадачной среде» была принята к публикации в журнале «Организационная наука». Она стала первым академическим исследованием, демонстрирующим как дорого могут стоить компаниям безобидные казалось бы программы нефинансового премирования. Но почему? В качестве основной причины исследователи называют нарушение сложившегося в рабочем комьюнити статуса-кво и влияние на восприятие равенства и справедливости. Это может сильно демотивировать лучшую и наиболее эффективную часть сотрудников.
Исследование проводилось под руководством доцента кафедры менеджмента Калифорнийского Университета школы делового администрирования Тимоти Габлера совместно с Яном Ларкиным из Калифорнийского университета в Лос-Анджелесе и Ламаром Пирсом из университета Вашингтона в Сент-Луисе.
В рамках исследования ученые использовали полевые данные из программ посещаемости каждой из пяти промышленных прачечных фабрик на Среднем Западе США. В расчетах общей производительности фабрика-прачечная в значительной степени полагается на личную эффективность работника. Мотивационная программа была разработана таким образом, чтобы поощрять всех пунктуальных и ответственных сотрудников. Для этого работникам было достаточно всегда вовремя приходить на работу и не прогуливать свои смены без уважительной причины. Каждый месяц среди сотрудников с совершенной посещаемостью путем жеребьевки выбирали одного — самого-самого сотрудника в масштабах одной фабрики и торжественно награждали его подарочной картой номиналом $75.
Используя статистику компаний, исследователи проанализировали данные из всех пяти прачечных как до, так и после получения наград и обнаружили удивительные вещи:
— предсказуемо сотрудники, мотивированные на получение наград, позитивно отреагировали на поощрение — они значительно сократили количество опозданий. Но вместо этого они стали манипулировать с правами на использование больничных дней и спустя некоторое время опять вернулись обратно к плохой посещаемости — именно тогда, когда они теряли право на получение награды в текущем месяце;
— награды разрушили и полностью вытеснили самостоятельную внутреннюю мотивацию у ответственных и пунктуальных сотрудников, которые и без поощрения начальства приходили вовремя и не получали за это никаких наград. Эта категория сотрудников увеличила время опозданий после того, как программа была реализована, и они остались без наград;
— предположительно, именно награда уменьшила старания и производительность внутренне мотивированных работников из-за того, что эти сотрудники были недовольны несправедливостью и нарушением равенства;
— в общей сложности, мотивационная программа стоила предприятию 1,4% убытка от суточной производительности. В основном, как раз из-за снижения темпов работы несправедливо обиженных самостоятельных внутренне мотивированных сотрудников.
«Есть сложившееся общественное мнение: не денежные награды могут исподволь мотивировать людей. Способы их воздействия принципиально отличаются от программ финансового вознаграждения. Например, за счет повышения организационной лояльности, поощрения дружеского соревнования, или путем повышения у сотрудников чувства собственного достоинства», — считает Габлер. «Это не совсем так. Просто прошлые исследования были направлены исключительно на поиск преимуществ этих программ, а расходы на них считались незначительными. Нам кажется актуальным исследовать и потенциальные недостатки подобных программ поощрения.
Добросовестные сотрудники, которые и до программ поощрения вели себя хорошо, после их внедрения чувствовали себя подавленными и обиженными, поскольку программа нарушала хрупкий баланс справедливости, сложившийся в организации. Поэтому их производительность страдала вдвойне: не только с точки зрения посещаемости, но и через мотивационный избыток, который не мог не затронуть и другие сферы их работы — в том числе производительность».
Многие компании очень тщательно и скрупулезно рассчитывают бонусы и компенсации сотрудникам, создавая для этого специальное подразделение в департаменте, отвечающем за работу с человеческими ресурсами — comp&ben, то есть — «компенсации и льготы». Габлер считает, что не менее тщательно компании должны подходить и к построению систем нематериальной мотивации сотрудников и оценивать при их разработке не только лежащие на поверхности преимущества, но и возможные непредвиденные расходы, связанные с их реализацией.
«Справедливость — одна из самых важных вещей для вашего работника. Каждый сотрудник очень ценит справедливое отношение и готов платить за это собственной эффективностью. Компаниям, предлагающим программы премирования, необходимо учитывать мнение не только целевой группы — тех, кого они хотели бы подтянуть до уровня идеальных сотрудников — но и тех, кто уже делает правильные вещи, не получая за это никакой награды: риски демотивировать лучших сотрудников очень высоки».
Программы, поощряющие лучших сотрудников, есть практически в каждой компании. Доски почета с суровыми портретами передовиков производства на заводах, фотографии лучших офисных работников на первой полосе корпоративного дайджеста, ежегодное награждение медалями или дипломами — подобные поощрительные программы давно стали общепринятыми. Они недорого обходятся и помогают повысить мотивацию, а значит и производительность. Однако результаты нового исследования Калифорнийского Университета разочаруют многих специалистов по корпоративным коммуникациям или человеческим ресурсам: подобные программы могут не только не повысить, но и значительно снизить общую производительность компании.
Статья «Избыток мотивационных наград: как происходит вытеснение в многозадачной среде» была принята к публикации в журнале «Организационная наука». Она стала первым академическим исследованием, демонстрирующим как дорого могут стоить компаниям безобидные казалось бы программы нефинансового премирования. Но почему? В качестве основной причины исследователи называют нарушение сложившегося в рабочем комьюнити статуса-кво и влияние на восприятие равенства и справедливости. Это может сильно демотивировать лучшую и наиболее эффективную часть сотрудников.
Исследование проводилось под руководством доцента кафедры менеджмента Калифорнийского Университета школы делового администрирования Тимоти Габлера совместно с Яном Ларкиным из Калифорнийского университета в Лос-Анджелесе и Ламаром Пирсом из университета Вашингтона в Сент-Луисе.
В рамках исследования ученые использовали полевые данные из программ посещаемости каждой из пяти промышленных прачечных фабрик на Среднем Западе США. В расчетах общей производительности фабрика-прачечная в значительной степени полагается на личную эффективность работника. Мотивационная программа была разработана таким образом, чтобы поощрять всех пунктуальных и ответственных сотрудников. Для этого работникам было достаточно всегда вовремя приходить на работу и не прогуливать свои смены без уважительной причины. Каждый месяц среди сотрудников с совершенной посещаемостью путем жеребьевки выбирали одного — самого-самого сотрудника в масштабах одной фабрики и торжественно награждали его подарочной картой номиналом $75.
Используя статистику компаний, исследователи проанализировали данные из всех пяти прачечных как до, так и после получения наград и обнаружили удивительные вещи:
— предсказуемо сотрудники, мотивированные на получение наград, позитивно отреагировали на поощрение — они значительно сократили количество опозданий. Но вместо этого они стали манипулировать с правами на использование больничных дней и спустя некоторое время опять вернулись обратно к плохой посещаемости — именно тогда, когда они теряли право на получение награды в текущем месяце;
— награды разрушили и полностью вытеснили самостоятельную внутреннюю мотивацию у ответственных и пунктуальных сотрудников, которые и без поощрения начальства приходили вовремя и не получали за это никаких наград. Эта категория сотрудников увеличила время опозданий после того, как программа была реализована, и они остались без наград;
— предположительно, именно награда уменьшила старания и производительность внутренне мотивированных работников из-за того, что эти сотрудники были недовольны несправедливостью и нарушением равенства;
— в общей сложности, мотивационная программа стоила предприятию 1,4% убытка от суточной производительности. В основном, как раз из-за снижения темпов работы несправедливо обиженных самостоятельных внутренне мотивированных сотрудников.
«Есть сложившееся общественное мнение: не денежные награды могут исподволь мотивировать людей. Способы их воздействия принципиально отличаются от программ финансового вознаграждения. Например, за счет повышения организационной лояльности, поощрения дружеского соревнования, или путем повышения у сотрудников чувства собственного достоинства», — считает Габлер. «Это не совсем так. Просто прошлые исследования были направлены исключительно на поиск преимуществ этих программ, а расходы на них считались незначительными. Нам кажется актуальным исследовать и потенциальные недостатки подобных программ поощрения.
Добросовестные сотрудники, которые и до программ поощрения вели себя хорошо, после их внедрения чувствовали себя подавленными и обиженными, поскольку программа нарушала хрупкий баланс справедливости, сложившийся в организации. Поэтому их производительность страдала вдвойне: не только с точки зрения посещаемости, но и через мотивационный избыток, который не мог не затронуть и другие сферы их работы — в том числе производительность».
Многие компании очень тщательно и скрупулезно рассчитывают бонусы и компенсации сотрудникам, создавая для этого специальное подразделение в департаменте, отвечающем за работу с человеческими ресурсами — comp&ben, то есть — «компенсации и льготы». Габлер считает, что не менее тщательно компании должны подходить и к построению систем нематериальной мотивации сотрудников и оценивать при их разработке не только лежащие на поверхности преимущества, но и возможные непредвиденные расходы, связанные с их реализацией.
«Справедливость — одна из самых важных вещей для вашего работника. Каждый сотрудник очень ценит справедливое отношение и готов платить за это собственной эффективностью. Компаниям, предлагающим программы премирования, необходимо учитывать мнение не только целевой группы — тех, кого они хотели бы подтянуть до уровня идеальных сотрудников — но и тех, кто уже делает правильные вещи, не получая за это никакой награды: риски демотивировать лучших сотрудников очень высоки».
Комментарии:
Вам наверняка попадались в жизни родители, чрезмерно опекающие своих детей.
Результаты нового исследования свидетельствуют о том, что родители, регулярно уделяющие внимание уходу за ребенком, создают ему множество преимуществ
Профессор психологии Ребекка Пиллаи Ридел с коллегами из Йоркского университета исследовала факторы, обуславливающие тревогу ожидания боли при вакцинации.