Если с кем-то на рабочем месте плохо обращаются, то его коллеги могут ответить на это сочувствием или злорадством. Последняя эмоция, согласно новому исследованию Цюрихского университета, возникает главным образом в условиях высокой конкуренции на рабочем месте, когда несчастье одного человека способствует достижению целей другого. Хуже того, злорадство может быть заразным. По этой причине стоит создать инклюзивный рабочий климат и общекомандные стимулы.
Большинство сотрудников в своей жизни сталкивались с тем или слышали о том, что с каким-то коллегой плохо обращались, обсуждали его за глаза или издевались над ним. На сегодняшний день большинство исследований на эту тему утверждают, что наблюдатели чувствуют сочувствие к жертвам и испытывают гнев к участникам травли. Тем не менее Джейми Глур, бизнес-экономист из UZH, считает, что эта точка зрения упрощает сложный характер социальной динамики. Вместе с коллегами из Шанхайского университета Цзяо Тонг и Национального университета Сингапура она посвятила свою последнюю публикацию появлению, развитию и поведенческим последствиям злорадства - эмоции, долго обсуждаемой философами еще при Аристотеле, но которую современные организационные исследования в значительной степени упускают из виду.
Конкурентоспособные рабочие места создают идеальные условия для злорадства
Наряду с существующим положительным социальным опытом, таким как товарищество и поддержка, современные организации также созрели для конкуренции, зависти и межгрупповой напряженности. Эта негативная динамика увеличивает вероятность того, что некоторые люди могут умело извлекать выгоду из плохого обращения с другими, и именно в таких условиях злорадство имеет свойство возникать и процветать. «В сложных, и напряженных условиях постоянно растущей занятости, таких как рабочие места, мы концентрируемся на том, что наиболее важно для нас и наших целей, - говорит Глур. - Это означает, что злорадство скорее всего будет направлено на сотрудников, которые особенно выделяются и им завидуют. Жестокое обращение может уровнять «игровое поле», потенциально увеличивая собственные шансы на получение желанных наград, бонусов и продвижений».
Замкнутый круг злорадства
Как объясняют авторы, наблюдатели могут быть особенно смелыми в демонстрации своего злорадства, если считают, что жертва заслужила жестокое обращение и как-то несет ответственность за это, например, из-за прошлых проступков. Исследователи проводят различие между подобным праведным типом злорадством и двойственным злорадством, когда радость чужого несчастья омрачена чувством вины и стыда.
Проблема со злорадством заключается в том, что он может вызвать больше циклов плохого обращения и булинга на рабочем месте. Таким образом, наблюдатели могут также начать несправедливо относиться к цели своего злорадства, например, отказываясь им помогать или активно исключая их из социального взаимодействия. Удовольствие, полученное от наблюдения за болью другого человека, может создать порочные круги жестокого обращения в организации. «Если злорадство становится распространенным среди сотрудников, плохое обращение также может стать нормой всего коллектива», - заключает Глур.
Противодействие конкурентной динамике
Авторы связывают свои выводы с рядом рекомендаций. Они советуют лидерам развивать общее видение и продвигать командные, а не индивидуальные стимулы и цели. Создание инклюзивного климата может также помочь уменьшить чувство «исключенности», что может способствовать возникновению чувства злорадства. Кроме того, авторы подчеркивают важность соблюдения справедливых политик и процедур для уменьшения потенциальной зависти и обиды по отношению к звездам. Наконец, может стоить обратить пристальное внимание на лидеров мнений в социальных группах, чтобы предотвращать развитие спирали жестокого обращения.
Комментарии:
